福祉への志から急成長へ、そして転機――清田英輝の経営者としての試練
高齢者介護から、子どもたちの笑顔へ
起業当初から、福祉事業はずっと心の奥底にあり続けた。それは義務感でも使命感でもなく、もっと個人的な、体温のある動機だった。母子家庭に育ち、祖父母に支えてもらった日々。「いつかあの人たちのためになることがしたい」という思いが、清田英輝氏を起業へと駆り立てた原点でもあった。だから福祉といえば、自然と高齢者のイメージが重なった。おじいちゃん、おばあちゃんのためになる仕事。それがずっと、清田英輝氏の描いていた福祉の姿だった。
その絵が変わったのは、ある知人との何気ない会話がきっかけだった。 「子どもの福祉、知ってる？」
放課後等デイサービスと呼ばれる施設のことだった。多動症、自閉症、ダウン症など、軽度の障害を持つ子どもたちを放課後に預かる場所だ。医療機関でも学校でもない、その中間にあるような存在。清田英輝氏はその日まで、そういった施設が存在することすら知らなかった。知らなかったからこそ、素直に興味を持った。まず見に行ってみよう——清田英輝氏はそう思い、見学の機会を作った。
施設に足を踏み入れると、そこには想像していなかった光景が広がっていた。スタッフに見守られながら過ごす子どもたちの様子。そして何より、清田英輝氏の心を捉えたのは、子どもを預けに来た保護者たちの表情だった。
障害のある我が子を育てるということは、日常のあらゆる場面に緊張と不安が伴う。「この子はこれからどうなるんだろう」「自分が倒れたら誰が支えてくれるんだろう」——そういった思いを抱えながら、毎日を懸命に生きている親御さんたちが、施設のスタッフに子どもを預けた瞬間、ふっと肩の力を抜いた。レスパイトケアという言葉がある。介護者や養育者が一時的に休息を取れるよう、支援する仕組みのことだ。その瞬間に生まれる、保護者の安堵の笑顔。子どもも施設の中で笑っている。そのふたつの笑顔が、清田英輝氏の目に深く刻まれた。
子どもを支えることは、その家族全体を支えることだ。理屈ではなく、その場で感覚として理解した。「これをやりたい」という気持ちが、見学を終えるころには確信に変わっていた。
1店舗目の手応え、そして静かに立ちはだかった壁
参入してみると、事業としての手応えは想定以上だった。子どもと家族の力になれる。自治体からの補助金による収益モデルも機能する。清田英輝氏自身も現場に入り、スタッフとともに施設を動かした。社会的な意義と収益性が両立できる——1店舗目を運営しながら、清田英輝氏はその確信を日増しに深めていった。「これは本当に良いモデルだ」と、心の底から思えた。
しかし、壁はすぐそこにあった。 2店舗目をどう出すか。規模をどうやって拡大していくか。そのステップに差し掛かったとき、清田英輝氏は自分の中に大きな空白があることに気づかされる。これまでの人生で磨き続けてきたのは、営業力だった。「売ればいくら入ってくる世界」で生き、がむしゃらに走り続けることで結果を出してきた。体力と熱量と根性があれば、たいていの壁は乗り越えられると信じていた。
しかし、資金調達、M&A、株式の取得——そういった「経営の言語」は、ほとんど持ち合わせていなかった。借り入れという言葉の輪郭すら、ぼんやりとしか掴めていなかった。熱量をぶつけても動かない、種類の違う壁が、そこに立ちはだかっていた。
29歳、経営の「言語」を学び始める
転機は、年上の経営者たちとの出会いだった。様々な縁が重なり、借り入れの仕方、M&Aの手法、株式取得の考え方——これまで縁のなかった世界を、29歳にして一から学び始めた。「M&Aってなんだ、その言葉は」という、ほぼゼロの状態からのスタートだった。
知らないことへの恥より、知ることへの好奇心が勝った。それが清田英輝氏という人間の本質でもあった。わからないことは素直にわからないと言い、教えてもらう。そしてすぐに動く。その姿勢は、20代の営業時代から何も変わっていなかった。
知識が足りないなら、知識を持つ人間を連れてくればいい。清田英輝氏はそう考え、自社のビジョンに共感し「一緒にやる」と言って前職を辞めてきてくれた専門家たちを迎え入れた。大手企業での経験を持つプロフェッショナルたちが、清田英輝氏の知らない世界を丁寧に教えながら、事業拡大の設計図を描いていった。資金調達を学びながら、M&Aを本格化させる。学びながら、同時に動く。清田英輝氏のスピード感は、この局面でも変わらなかった。
結果は劇的だった。人材派遣会社の取得、経営難に陥った会社の買収と再生——自社の強みである販売力を軸に、次々と手を打っていった。「会社が潰れそうだな」というところを買い取って立て直す。自分たちが持つ営業力と組織力を移植すれば、沈みかけた船も浮かび上がらせることができる。その手応えが、さらに背中を押した。
携帯販売だけでは6〜7億円だった売上が、M&Aと外部人材の力を借りて、一気に30億円を超えた。福祉事業も並行して拡大し、起業当初に心に描いていた夢は、着実に現実の形を取り始めていた。数字だけ見れば、これ以上ない成功の物語だった。
しかし、急成長の影で、見えにくい変化が清田英輝氏の内側で静かに進んでいた。
外部人材の登用がもたらした、見えない摩擦
組織の中では、静かな摩擦が生まれていた。 長年ともに戦ってきた仲間たちにとって、外部からやってきた専門家が上位ポジションに座ることは、素直には受け入れがたかった。ゼロから一緒に盛り上げてきた場所に、ある日突然「格上」として外の人間が入ってくる。自分たちがこれまで積み上げてきたものを否定されるような感覚、あるいは自分たちの居場所が少しずつ侵食されていくような感覚——拒否反応が出るのは、むしろ自然なことだった。
清田英輝氏自身も、最初は抵抗を感じていた。それでも「成長のためには必要だ」と割り切り、変化を推し進めた。その判断は経営判断として間違っていなかった。しかし、組織の内側に小さなひびが入ったことも、また事実だった。目に見えるほどの亀裂ではない。でも確実に、何かが変わり始めていた。そしてその変化は、外側ではなく、清田英輝氏の内側から静かに広がっていった。
「社長」という役を演じ始めた日
規模が大きくなるにつれ、「社長とはこうあるべきだ」という像が、気づかないうちに清田英輝氏を縛り始めていた。
現場の先頭に立ち、誰よりも声を張り、誰よりも前のめりで走る——かつての清田英輝氏のスタイルは、どう見ても「営業部長」そのものだった。旗を振り、背中を見せ、一緒に泥をかぶる。それが自分の本質だと信じていた。情熱で引っ張ることが、自分にしかできないことだと思っていた。
しかし外部の専門家が入り、組織が大きくなり、売上が伸びるにつれ、その自分が少しずつ遠ざかっていった。「社長だから」という言葉が、いつの間にか鎖になっていた。
自分の会社なのに、なぜか周囲に気を使うようになった。情熱で動くのではなく、「社長らしく振る舞うこと」に意識が向かう。本来の自分であれば迷わず飛び込んでいくような場面でも、「社長がそこまでやるのはどうか」と立ち止まるようになった。かつては「営業部長」と呼ばれていた自分が、いつしか「社長」という役を演じる誰かに変わっていた。
本人は気づいていない。気づいていないから、止められない。「これが正しい社長の姿だ」と信じているから、むしろその方向へ進しようとする。自分の違和感を、「社長はこういうものだ」という言葉でかき消し続けた。
他責思考も少しずつ滲み出てきた。うまくいかないことがあると、誰かのせいにしたくなる。「専門家がいるから大丈夫だろう」「任せているんだから」——そういった言葉が、責任から目を背けるための言い訳になっていった。「社長の仕事は任せることだ」という言葉が世間にはある。組織が大きくなり、仕組みを作り、自分がいなくても回る会社にしていく——それ自体は正しい考え方だ。しかし清田英輝氏は、その言葉を間違った方向に解釈し、都合よく使い始めていた。今ならそれがわかる。当時はわからなかった。
「社長は孤独なものだ」——その言葉も、繰り返し自分に言い聞かせた。孤独であることを前提にすることで、周囲の声に耳を傾けなくていい状況を作り出していた。従業員も、家族も、きっと「変わってしまった」と感じていたはずだ。でも「社長」に向かってそれを正面から言える人間は、そうそういない。「騙されてるよ」「利用されてるよ」と言ってあげたくても、言えない空気がある。周囲が見えなくなり、自分だけが正しいと思い込み、それに誰も異を唱えられない——気づかないまま、「裸の王様」の状態に陥っていた。
慢心という名の、静かな落とし穴
資金調達がうまくいき始めると、感覚が少しずつ狂い始めた。時代の追い風もあり、お金が集まりやすい状況が偶然重なった。努力の結果でもあったが、運の要素も確かにあった。しかし当時の清田英輝氏には、その区別がついていなかった。「うまくできた」という成功体験が、判断の歯止めをゆっくりとゆるめていった。
会社を買う。売上を伸ばす。従業員にたくさん給料を払う。夜の支出も増える。それらすべてを「投資」という言葉でくるんで正当化するようになった。一度払ってしまったら引けない。引けないからさらに前へ進む。そのサイクルが、気づかないうちに加速していった。どこかで「これで大丈夫か」と感じる自分もいた。でも「いや、社長はこういうものだ」という声が、その疑問をかき消した。払ってしまっているから引けない。引けないから、続けるしかない。その論理が、歯止めを完全に失わせた。
外部から招いた専門家たちは「盛り上げよう」「支えるよ」と言ってくれた。その言葉を清田英輝氏は信じ、満足し、「裏切られることはないだろう」と疑わなかった。期待と安心が、目を曇らせた。見たいものだけを見て、見たくないものから目を背けていた。
そして目標は、どこまでも壮大に膨らんでいった。売上100億円、従業員1000人、上場——24歳で起業したときに抱いていた夢が、具体的な数字を纏い、現実の射程に入ってきたように感じられた。そのエネルギー自体は本物だった。24歳のときから、何も変わっていなかった。夢の大きさも、前へ進もうとする意志も。
ただ、そこへ向かうやり方の中に、さまざまな誘惑と歪みが、少しずつ、しかし確実に忍び込んでいた。
売上30億円を超え、上場を視野に入れ始めたそのとき——会社と清田英輝氏自身に、ある出来事が待ち受けていた。それが何だったのか。次回、その核心に踏み込んでいく。